Umanizzare la sanità significa andare oltre la prestazione e rimettere la persona al centro dei percorsi di cura. Una sfida che richiede nuove competenze manageriali, capacità di guidare il cambiamento e un dialogo costante tra professionisti, istituzioni, pazienti e volontariato. In vista di HumanCare 2027, che sarà ospitato a Modena, l’ing. Luca Baldino, Direttore Generale dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Modena, riflette sul valore di una leadership capace di coniugare innovazione e attenzione umana, sulla coprogettazione come leva di trasformazione e sull’importanza di condividere esperienze per costruire una sanità più vicina ai bisogni delle persone.

L’edizione di quest’anno del Forum dedica una sessione specifica alla “Leadership and Humanizing Healthcare Service Innovation”, sottolineando la necessità di una leadership capace di tenere insieme innovazione, qualità organizzativa e centralità della persona. Oggi che cosa deve saper fare un Direttore Generale che forse dieci anni fa non era ancora considerato parte del suo ruolo? E quali competenze servono per guidare organizzazioni sanitarie sempre più complesse senza perdere la dimensione umana?

Su questo tema bisognerebbe scriverci dei manuali. Il lavoro del direttore generale di una struttura sanitaria sta diventando via via sempre più un lavoro in cui le competenze tecniche contano, ma fino ad un certo punto. Una volta bisognava, per esempio, conoscere come saper capire e tenere i bilanci. Oggi a questo va aggiunto che dobbiamo riuscire a pilotare anche un cambiamento, che è assolutamente necessario per le organizzazioni sanitarie e che riguarda non solo un cambiamento economico. Quindi il tema della leadership, diventa il tema, perché dobbiamo riuscire portarci dietro non solo i professionisti sanitari, ma sempre più spesso purtroppo ci troviamo a doverci tirare dietro anche la collettività. Questo una volta era un compito che faceva parte strettamente della politica. Oggi, invece, è sempre più parte del nostro lavoro. O meglio, noi lo dobbiamo gestire insieme alla politica, anche se questo può essere estremamente interessante. Fino a dieci, quindici anni fa il problema di chi si occupava di medicina, di sanità era capire qual era la decisione giusta da prendere o il consiglio giusto da dare. Oggi questo non basta più. E la parte ancora più faticosa forse sta nel convincere il resto del mondo che ho preso una decisone giusta. E poi ancora la collettività, che non sai se pensa davvero che queste siano le decisioni giuste da portare avanti.

Il progetto HumanCare nasce dall’idea che la sanità debba andare oltre la prestazione e costruire relazioni, ascolto, fiducia e corresponsabilità. Da Direttore Generale di un grande ospedale, che cosa significa concretamente “umanizzare” un’organizzazione sanitaria? E quali sono i cambiamenti più difficili da realizzare perché l’umanizzazione non resti un principio condiviso sulla carta, ma diventi parte della cultura quotidiana dell’ospedale?

Umanizzazione vuol dire superare la logica che è quella della sanità come insieme di prestazioni. Quello che è stato anche il punto di forza del nostro sistema sanitario, cioè quello di essere sempre più efficaci nella nostra azione di cura. Un percorso che è passato attraverso una sempre maggiore specializzazione e che però adesso, in qualche modo, sta presentando il conto.  Perché siamo diventati tanto bravi nella prestazione, ma rischiamo di perdere di vista la persona nel suo insieme. So che in tal senso sto affermando un luogo comune, ma in questo caso è un luogo comune che corrisponde alla nostra visione dove

umanizzazione significa riportare la figura del paziente al centro e portare i nostri professionisti a vedere il paziente a 360° non solo per la parte della propria patologia del proprio organo.  Per esempio, i bambini che sono nei nostri reparti prima di tutto sono dei bambini con tutte le debolezze e le paure che i bambini hanno, poi è ovvio che hanno delle patologie e, in alcuni casi, purtroppo anche gravissime. Quindi questa è la sfida e il paradosso: un po’ come se dovessimo imparare a camminare. Mi capita spesso di dire, ma cosa c’è di più umano che curare, eppure dobbiamo riportare degli aspetti di umanizzazione in quella che è la nostra attività quotidiana. Allo stesso modo e con lo stesso passo, dobbiamo, ovviamente, portare i nostri professionisti a fare tutta una serie di riflessioni, che in alcuni casi molto probabilmente sono anche ovvie. Ma troppo spesso si perdono per strada, come su quella che è la qualità della nostra interazione col paziente.

Il programma di HumanCare 2027 mette insieme co-progettazione, co-produzione, welfare culturale, formazione condivisa, tecnologia al servizio della persona e prescrizione sociale. È un cambio di paradigma molto forte: quali di questi strumenti possono avere, secondo lei, l’impatto maggiore sulla qualità dell’esperienza di cura e quali invece richiedono ancora una vera trasformazione organizzativa e culturale?

Human Care, quest’anno sarà ospitato proprio da noi a Modena e sarà un incontro che avrà come taglio l’allargamento di prospettiva su una serie di cose che in ambito medico e sanitario stanno già accadendo in termini di umanizzazione. Ci siamo resi conto che, delle decine e decine di progetti di umanizzazione che abbiamo all’interno della nostra Azienda, la maggior parte in realtà non si è mai attuata da sola. Ma era in partnership con altri soggetti, mettendo insieme le diversità, qualche volta quello che era comune. Qualche volta le associazioni di volontariato, altre volte una fondazione o le associazioni di pazienti. Insomma, quel vasto mondo rappresentativo che ruota intorno alla sanità. Quindi, ci siamo resi conto che questa è una ricchezza del sistema, ma è anche una ricchezza che deve essere portata a sistema. L’elemento chiave di successo dell’umanizzazione è questo ed è anche quello di nascere in collaborazione con un insieme di soggetti che, in qualche modo, sono i soggetti che rappresentano i pazienti.  E sicuramente penso che, nell’edizione 2027 di Human Care, la cosa più importante sia la coprogettazione. Progettare, fin dall’inizio, insieme a tutti questi soggetti, e in particolare con il mondo del volontariato, delle istituzioni, degli enti locali e quest’ultimi per esempio sono fondamentali nella coprogettazione.

32Il Forum si definisce una “comunità di lavoro” e non semplicemente un evento, mentre la Community degli Ambassador riunisce Direttori Generali e protagonisti di realtà sanitarie diverse. Quanto può essere importante condividere esperienze e modelli tra aziende sanitarie per accelerare il cambiamento? E quali sono le condizioni perché una rete di questo tipo riesca davvero a trasformare il confronto in progetti replicabili e in innovazione concreta?

Ritengo sia fondamentale condividere e confrontarsi con altre esperienze e realtà. Sono convinto che la conoscenza nasce sempre dalla esperienza condivisa e si accresce attraverso la diffusione e il capire che cosa stanno facendo gli altri e lavorarci insieme. Purtroppo viviamo in un mondo sanitario che dal punto di vista istituzionale ha dei confini rigidissimi, per esempio le mie occasioni istituzionali di avere confronti e interazioni con i colleghi della Lombardia, per capirci coloro che stanno a di là del Po quindi vicini, per quello che mi riguarda sono praticamente nulle, si figuri con la Calabria. Quindi l’esistenza di queste comunità come quella degli ambassador, dei forum, nascono sostanzialmente come processi per interagire anche sul modello di cosa avviene nel mondo, così come accade per le società scientifiche e cliniche. Sono dunque occasioni fondamentali per ovviare a un piano di confronto che dal punto di vista istituzionale ha bassissime possibilità di interagire. Per farlo quindi gli ambiti che ci rimangono sono questi: comunità che di fatto auto creiamo e che invece sono organismi molto importanti. L’auspicio è che, in qualche modo, questo nostro lavoro comune si possa arrivare a renderlo più normale, più istituzionale, molto più visibile e chiaro. E soprattutto che si abbia la consapevolezza che il tipo di lavoro che facciamo, a latere di quello istituzionale, riesce a sopperire alle distanze che ancora ci sono.