Attrarre e coinvolgere talenti si sta dimostrando tanto complesso quanto cruciale, soprattutto in ambito sanitario. Immaginiamo i vertici come un genitore. Un adulto che improvvisamente diventa conscio di alcune criticità della persona di cui è responsabile e usa il proprio ruolo per cercare di avvicinare il figlio adolescente, con buoni propositi e con la speranza di instaurare un rapporto più confidenziale. Chiunque ci sia passato sa come va a finire. È facile che l’adolescente – nel nostro caso i giovani talenti della sanità – possano mostrarsi reticenti, indifferenti alle attenzioni e agli sforzi “della famiglia”. Una partita persa per entrambi. E anche il segnale che occorre superare la semplice idea di “grande famiglia”.

Questo parallelo ci aiuta a comprendere la delicatezza e l’importanza del coinvolgimento. Attrarre personale qualificato è solo una parte del problema; il vero scoglio da superare è creare un ambiente che li stimoli non solo a rimanere, ma a crescere e a contribuire attivamente al sistema sanitario con passione e dedizione. Trasformarsi e trasformare.

Ecco che la sanità si trova di fronte a una duplice sfida: da un lato, deve rendere la professione attraente per i nuovi ingressi, dall’altro, deve assicurarsi che questi talenti, una volta entrati, percepiscano un ambiente di lavoro che valorizzi il loro contributo personale e sostenga il loro sviluppo professionale. Ma come superare la barriera della reticenza e creare un dialogo autentico che promuova un senso di appartenenza e di scopo?

Un esperto consiglierebbe di rivedere e innovare gli approcci alla gestione delle risorse umane o meglio del capitale umano. L’obiettivo è trasformare la cultura organizzativa per adottare pratiche di leadership che favoriscano l’inclusione, la comunicazione aperta e il riconoscimento del valore individuale. Da dove si parte? Sicuramente dal cambiare in modo radicale le modalità di interazione e valutazione del personale. È il primo passo per instaurare un clima lavorativo che risponda efficacemente alle aspettative di una forza lavoro sempre più esigente e variegata. Per la prima volta, cinque generazioni che si contendono una coperta mai stata abbondante e oggi più ristretta che mai.

Nell’era dell’innovazione e della sostenibilità, le organizzazioni sanitarie – prima delle altre – hanno la possibilità di reinventarsi. Ma per farlo, oltre a una potente visione, è necessario che rivedano le pratiche basilari di management, l’ABC come si dice. Soprattutto se si parla di feedback e di gestione delle performance.

Feedback e performance sono spesso percepiti come routine amministrative, ma in realtà assumono un ruolo cruciale nel plasmare un ambiente lavorativo che promuova l’efficienza, l’impegno e la soddisfazione dei dipendenti (e non solo).

Il feedback e la gestione delle performance non devono essere scambiati per semplici strumenti di valutazione. Sono, infatti, leve fondamentali di costruzione del clima organizzativo basato sulla fiducia, sul riconoscimento e sullo sviluppo personale e professionale. È incredibile, come nella realtà pochissimi “capi” sappiano fornire feedback “ben formati”. E – altrettanto grave – i collaboratori non sanno né chiederlo né pretenderne uno funzionale. L’approccio tradizionale al feedback è una delle pratiche più inadeguate delle organizzazioni, e questo limita incredibilmente il loro potenziale trasformativo.

Nelle organizzazioni sanitarie, la gestione delle performance attraverso valutazioni annuali standardizzate e feedback sporadici può facilmente tradursi in un’esperienza demotivante per il personale. Queste pratiche, se mal gestite, rischiano di erodere la motivazione e l’energia dei dipendenti, trasformandoli in lavoratori disillusi che vedono limitate le proprie opportunità di crescita e apprezzamento.

In questo contesto, reinventare le organizzazioni significa ripensare in modo radicale le pratiche di feedback e la gestione delle performance. Dare e ricevere feedback in ogni direzione: tra pari, dall’alto verso il basso e dal basso verso l’alto. Un feedback omnidirezionale, continuo.

L’obiettivo è trasformare questi momenti da occasioni di giudizio a opportunità di crescita, da strumenti di controllo a canali di dialogo costruttivo. Ciò richiede un cambio di paradigma: da una cultura del giudizio e della separazione, a una cultura dell’accettazione, della connessione e dell’amore.

Pratiche innovative in questo ambito includono l’adozione di feedback continui e bilaterali, incontri di valutazione basati sul dialogo e sulla collaborazione, e l’integrazione di sistemi di autovalutazione e peer review. Questi approcci permettono di costruire un ambiente di lavoro in cui i professionisti si sentano valorizzati, ascoltati e coinvolti attivamente nel proprio percorso di sviluppo.

L’importanza di reinventare le pratiche di management nel settore sanitario non può essere sottostimata. Questa trasformazione non solo migliora il benessere e la produttività dei dipendenti ma contribuisce anche a elevare la qualità delle cure offerte ai pazienti. Un ambiente lavorativo positivo, in cui i professionisti si sentono supportati e stimolati a crescere, si riflette infatti direttamente sull’efficacia e sull’umanità dell’assistenza sanitaria. Ed è quello che tutto vogliamo.