La sanità italiana non ha più bisogno soltanto di nuove idee: ha bisogno di farle funzionare e il futuro non si decide soltanto nei grandi piani di innovazione, ma nella capacità di trasformare idee, tecnologie e investimenti in cure migliori e più umane. Una sfida che Antonio Davide Barretta, Direttore generale dell’Azienda ospedaliero-universitaria Senese, legge dalla prospettiva concreta di chi ogni giorno deve far funzionare un grande sistema, dove il futuro passa da una parola semplice e difficile insieme: collaborazione. Tra professionisti, tra ospedale e territorio, tra aziende e tecnologie, perché anche l’intelligenza artificiale abbia un obiettivo preciso: liberare tempo per le persone. Una visione in cui efficienza e sostenibilità non sono il traguardo, ma gli strumenti per restituire valore alla cura.

Il Forum sostiene che la sanità italiana sia entrata nel “tempo dell’operatività”: non basta più costruire infrastrutture e introdurre innovazioni, bisogna riuscire a farle funzionare e produrre valore. Dal punto di vista di chi come lei guida un grande ospedale, qual è oggi il passaggio più difficile: trasformare gli investimenti in nuovi modelli organizzativi, cambiare la cultura delle organizzazioni o riuscire a mettere davvero in rete ospedale, territorio e professionisti?

Per produrre valore, ovvero servizi di qualità impiegando al meglio le risorse a disposizione, occorre riuscire a far collaborare i professionisti sia della stessa azienda che di aziende diverse. Purtroppo, la collaborazione fra professionisti non è l’atteggiamento più frequente, viceversa, l’atteggiamento usuale è quello competitivo. Si compete per ottenere maggiori risorse, per attrarre a sé i pazienti, per perseguire obiettivi individuali etc. Tale condizione risente certamente delle regole di funzionamento del SSN e dei SSR. I meccanismi di finanziamento mutuati dal mercato, gli obiettivi aziendali o individuali che prevalgono su quelli interaziendali o di team, la grande attenzione posta sull’equilibrio economico della singola azienda invece che sui risultati, anche finanziari, che potrebbero derivare dalla cooperazione interaziendale sono solo alcuni esempi dei meccanismi che inducono ad adottare comportamenti competitivi. Ma perché è importante collaborare? Perché la qualità di un percorso di cura che coinvolge più strutture (della stessa azienda o di aziende diverse) dipende dal livello di collaborazione dei professionisti. E anche perché la competizione può portare a un utilizzo non efficiente delle risorse. Si pensi ad un’attrezzatura sanitaria molto costosa che per essere utilizzata in modo efficiente dovrebbe essere considerata a disposizione di più unità operative e non “proprietà privata” di una sola. Si pensi al caso in cui due aziende limitrofe attivino entrambe la stessa struttura organizzativa quando il numero di pazienti presenti nel territorio non giustifica la presenza di entrambe. Esistono strumenti e meccanismi idonei a sostenere la collaborazione ma questa poggia soprattutto su un cambiamento culturale profondo.

Nel programma del Forum convivono due parole che sembrano appartenere a mondi diversi ma che in realtà dovrebbero essere inseparabili: innovazione e umanizzazione. Intelligenza artificiale, digitalizzazione, dati, nuovi strumenti decisionali e nuovi modelli organizzativi stanno cambiando profondamente l’ospedale. Come si può evitare che la tecnologia renda la sanità più efficiente ma anche più distante, e fare in modo invece che diventi uno strumento per restituire tempo, ascolto e qualità della relazione tra professionisti e pazienti?

Le innovazioni dovrebbero essere usate in modo responsabile, ovvero, avendo sempre presente che devono essere a supporto delle persone, ovvero, dei professionisti che dei pazienti. Ad esempio, affinché l’IA possa contribuire realmente a migliorare i percorsi di cura occorre progettarla e usarla in modo tale che possa costituire una risorsa oltre che per la dimensione tecnico-professionale anche per quella relazionale della cura. In primo luogo gli aspetti relazionali della cura richiedono tempo, risorsa di cui i professionisti dispongono sempre meno soprattutto a causa dei volumi crescenti di attività che devono garantire. Numerosi studi dimostrano che l’IA applicata in sanità consente di risparmiare tempo. Ovviamente, il tempo risparmiato non è necessariamente utilizzato per migliorare il rapporto professionista-paziente. Per ottenere ciò occorre che l’organizzazione aziendale non richieda che il tempo risparmiato sia completamente impiegato in ulteriori prestazioni e, anzi, che almeno una parte venga investita in dialogo e ascolto dei pazienti. Un altro aspetto cui prestare attenzione è rappresentato dal fatto che molti sistemi di IA operano come se fossero una “black-box”, ovvero, producono una diagnosi o elaborano una proposta di terapia senza rendere evidente e comprensibile il percorso logico che ha portato a quel risultato. In questa situazione il sanitario che si affida all’IA potrebbe non essere in grado di illustrare al paziente il suo quadro clinico in modo chiaro e completo o potrebbe non essere convincente quando propone la modalità con cui trattare la patologia che lo ha colpito. L’effetto è che potrebbe risultare compromessa la fiducia che il paziente deve avere nei confronti del medico per affidarsi alle sue cure. Come ha sottolineato Papa Leone XIV nell’enciclica Magnifica Humanitas, “la qualità di una civiltà si misura non dalla potenza dei suoi mezzi, ma dalla cura che sa offrire, dalla capacità di riconoscere l’altro come volto e non come funzione”.

Uno dei messaggi forti del Forum è che il futuro della salute non possa essere costruito da singole organizzazioni, ma attraverso reti, comunità professionali e alleanze. Lei partecipa alla Community degli Ambassador della Sanità italiana, che riunisce direttori di grandi realtà ospedaliere, e al percorso di HumanCare. Quanto è importante oggi superare la logica della competizione tra aziende sanitarie e costruire invece una vera condivisione di modelli, competenze e innovazioni? E quali sono gli ostacoli principali a questa trasformazione?

La collaborazione fra aziende sanitarie genera valore anche attraverso la condivisione delle pratiche. Il SSN dispone di una “miniera” di conoscenze: le buone pratiche sviluppate dalle aziende in vari ambiti di attività. Un patrimonio che, se condiviso, potrebbe accelerare significativamente i percorsi di miglioramento dell’intero SSN. Naturalmente, un simile salto di qualità richiede investimenti e un cambio culturale. Da un lato, servono competenze e risorse per identificare, analizzare e aggiornare continuamente le pratiche meritevoli di essere “messe in vetrina”. Dall’altro, è necessario superare le resistenze organizzative sia nell’apprendere dagli altri sia nel mettere a disposizione le proprie esperienze. Esistono già progettualità condivise da più aziende che dimostrano che è ciò è possibile. Ad esempio, il progetto HumanCare è nato oltre che per diffondere l’approccio all’umanizzazione delle cure anche per favorire la condivisione delle esperienze in questo ambito.

Il Forum propone di spostare il concetto di sostenibilità dalla semplice logica della spesa alla capacità di generare valore: per il paziente, per i professionisti, per le organizzazioni e per la comunità. Da direttore generale di una grande Azienda ospedaliero-universitaria, come si misura secondo lei questo valore? E soprattutto, quali sono le scelte che un ospedale deve fare oggi per essere più sostenibile senza sacrificare qualità delle cure, innovazione e centralità della persona?

Non ci si può limitare ad attendere maggiori risorse che arrivino dall’alto e, quindi, delegare la sostenibilità del SSN alle Regioni e allo Stato. Ognuno deve fare la sua parte, anche le singole aziende. In ogni organizzazione esistono ambiti di miglioramento, anche nell’uso delle risorse. Ad esempio, la condivisione delle risorse fra più strutture consente un migliore utilizzo delle stesse. Puntare sull’efficientamento energetico può essere un’altra strategia da attuare anche considerato che gli ospedali sono edifici ad elevato consumo di energia. Come dicevo prima anche la collaborazione inter-organizzativa può offrire un contributo in ottica di utilizzo efficiente delle risorse. Infine, una percentuale molto elevata di prestazioni sono inappropriate, pertanto, identificarle e ridurle al massimo significherebbe recuperare ingenti risorse. Quando si è certi di aver fatto la propria parte per promuovere l’efficienza nell’uso delle risorse si possono richiedere più finanziamenti potendo contare su una maggiore credibilità e, forse, perfino su una maggiore autorevolezza.